Wenn der erfahrenste Vertriebler geht: Produktwissen personenunabhängig machen
Renteneintritt, Kündigung, Krankheit: wie Hersteller das Variantenwissen ihrer erfahrensten Köpfe in Regeln überführen, bevor es das Haus verlässt.
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Herr Sch. ist 62, seit 31 Jahren im Haus und der Einzige, der auswendig weiß, dass die Baugröße 4 mit dem alten Flanschmaß nur dann kombiniert werden darf, wenn der Kunde noch Bestandsanlagen aus der Serie vor 2011 betreibt. Das steht in keinem Katalog. Es steht auch in keinem ERP-Merkmal. Es steht in seinem Kopf, und in drei Jahren geht er in Rente. Jeder mittelständische Hersteller kennt diese Person, oft kennt er zwei oder drei davon. Die unbequeme Wahrheit: Das Problem löst sich nicht durch Einstellungen, denn der Nachfolger braucht zehn Jahre, um denselben Erfahrungsschatz aufzubauen, und so viel Zeit gibt der Arbeitsmarkt nicht mehr her.
Warum steckt das Wissen ausgerechnet im Vertrieb?
Konstruktionswissen ist vergleichsweise gut dokumentiert, es steckt in Zeichnungen, Stücklisten und Normen. Das Vertriebswissen dagegen ist Ausnahmewissen. Es entsteht dort, wo Katalog und Realität auseinanderlaufen: die Kombination, die formal zulässig ist, aber beim Kunden dreimal zu Reklamationen geführt hat. Die Option, die man dem Lebensmittelbereich nie anbietet, weil die Reinigungsmittel dort die Beschichtung angreifen. Der Zuschlag, der bei Export nach Übersee wegen der Verpackung fällig wird. Nichts davon ist geheim. Es wurde nur nie aufgeschrieben, weil es im Tagesgeschäft schneller war, kurz bei Herrn Sch. anzurufen.
Genau dieser kurze Anruf ist die Falle. Er funktioniert so gut, dass niemand den Dokumentationsaufwand auf sich nimmt. Bis der Anruf ins Leere geht.
Warum das Wiki nicht die Lösung ist
Der Reflex vieler Geschäftsführungen lautet: Dann soll er das mal alles aufschreiben. Das scheitert verlässlich, aus drei praktischen Gründen. Erstens weiß der Wissensträger selbst nicht, was er alles weiß; Erfahrungswissen ist abrufbar, aber nicht aufzählbar. Fragt man ihn nach den Regeln, nennt er zwanzig. Legt man ihm konkrete Konfigurationen vor, findet er in der dreißigsten einen Fehler, den keine der zwanzig Regeln abgedeckt hätte. Zweitens veraltet Prosa lautlos: Das Handbuch von 2023 kennt die Baureihenüberarbeitung von 2025 nicht, und niemand merkt es. Drittens wirkt geschriebenes Wissen nur, wenn es im entscheidenden Moment gelesen wird, und der neue Innendienstler unter Zeitdruck liest nicht Kapitel 7, Absatz 4.
Die wirksamere Form ist eine andere: Wissen, das sich als Regel formulieren lässt, gehört in ein System, das die Regel bei jeder einzelnen Konfiguration anwendet. Wenn erfasst ist, dass Option Hohlwelle den Anbausatz Klemmring erfordert und sich mit der kurzen Bauform ausschließt, dann kann kein Angebot mehr entstehen, das dagegen verstößt. Egal ob der Ersteller drei Wochen oder dreißig Jahre im Haus ist. Das ist der eigentliche Unterschied zwischen Dokumentation und Konservierung: Dokumentiertes Wissen muss gefunden werden, konserviertes Wissen wirkt von selbst.
Wie holt man das Wissen aus dem Kopf in die Regel?
Aus unserer Projekterfahrung funktioniert nicht die Frage nach den Regeln, sondern die Arbeit an Fällen. Das Vorgehen, das sich bewährt hat:
- Die letzten 50 bis 100 realen Angebote und Aufträge durchgehen: Welche Merkmalskombinationen kamen vor, welche wurden nachträglich korrigiert? Korrekturen sind Gold, jede davon ist eine unausgesprochene Regel.
- Den Wissensträger nicht interviewen, sondern konfigurieren lassen: absichtlich grenzwertige Kombinationen vorlegen und bei jedem Einspruch nachfragen, woran er das festmacht.
- Jede Aussage sofort als formale Regel notieren (erfordert, schließt aus, nur gültig wenn) und vom Wissensträger gegenprüfen lassen. Vage Formulierungen wie eigentlich eher nicht so gerne sind noch keine Regel, sondern ein Grabungshinweis.
- Reklamationen der letzten Jahre auswerten: Welche davon gehen auf eine formal zulässige, praktisch problematische Kombination zurück?
- Die Regeln in ein System bringen, das sie erzwingt, und die ersten Wochen jede Regelverletzung mit dem Wissensträger nachbesprechen. Dort tauchen die Ausnahmen der Ausnahmen auf.
Der Zeitbedarf wird regelmäßig überschätzt. Für ein Produkt mit überschaubarer Verkaufssicht, also 8 bis 15 Entscheidungen des Kunden, sind es zwei bis vier Workshops plus Nacharbeit. Was den Aufwand treibt, ist nicht die Zahl der Varianten, sondern die Zahl der nie ausgesprochenen Sonderfälle. Und die findet man nur über echte Fälle, nicht über Fragebögen.
Welche Rolle spielt ein Konfigurator dabei?
Ein Produktkonfigurator ist das natürliche Zuhause für dieses Regelwerk, weil er es bei jeder Nutzung erzwingt statt es bloß abzulegen, und es zugleich nach außen nutzbar macht. In Configro etwa liegen Optionen, Abhängigkeiten und Preise als deklarative Konfiguration: Option A erfordert B, schließt C aus, und die Oberfläche zeigt gesperrte Optionen mit Begründung an, statt sie stumm zu verstecken. Damit lernt sogar der neue Kollege beim Konfigurieren, warum eine Kombination nicht geht. Das Regelwerk wird vom Herrschaftswissen zum Ausbildungsmaterial. Dass daraus nebenbei ein Vertriebskanal mit Live-Preis und PDF-Angebot wird, ist der zweite Gewinn, aber ehrlicherweise nicht der Grund, warum Nachfolge-getriebene Projekte gestartet werden.
Genauso ehrlich: Nicht alles lässt sich konservieren. Das Gespür, wann ein Kunde eigentlich ein anderes Produkt braucht als das angefragte, die Verhandlungserfahrung, die Anwendungsberatung bei echten Sondermaschinen. Dieses Wissen bleibt an Menschen gebunden, und ein Konfigurator, der etwas anderes verspricht, verspricht zu viel. Der realistische Anspruch lautet: den regelbaren Anteil des Wissens, und der liegt bei Serienprodukten mit Varianten erfahrungsgemäß deutlich über der Hälfte der täglichen Rückfragen, aus den Köpfen in ein System holen. Dann bleibt den Köpfen die Arbeit, für die es sie wirklich braucht.
Wann sollte man anfangen?
Deutlich früher, als es sich dringend anfühlt. Die Erfassung braucht den Wissensträger in voller Verfügbarkeit und guter Laune; ein Projekt, das sechs Wochen vor dem Renteneintritt startet, bekommt beides nicht mehr. Als Faustregel: Sobald absehbar ist, dass eine Schlüsselperson das Haus in unter drei Jahren verlässt, gehört die Regelerfassung in die Jahresplanung. Und wer keine solche Person benennen kann, hat entweder vorbildlich dokumentiert oder, wahrscheinlicher, noch nicht genau hingesehen.
Häufige Fragen
Warum ist Produktwissen im technischen Vertrieb so personengebunden?
Weil es über Jahre aus Sonderfällen, Reklamationen und Rückfragen entstanden ist und selten dokumentiert wurde. Die offizielle Doku beschreibt den Katalogstand, das wertvolle Wissen betrifft aber die Ausnahmen: welche Kombination in der Praxis Ärger macht, obwohl sie im Katalog steht.
Reicht es, das Wissen in einem Wiki oder Handbuch zu dokumentieren?
Selten. Prosa-Dokumentation veraltet, wird nicht gelesen und lässt sich nicht prüfen. Wirksamer ist die Überführung in maschinenlesbare Regeln (Option A erfordert B, schließt C aus), die ein System bei jeder Konfiguration anwendet. Eine Regel wirkt bei jedem Angebot, ein Wiki-Artikel nur, wenn ihn jemand findet und liest.
Wie lange dauert es, das Variantenwissen eines Produkts in Regeln zu überführen?
Für ein Produkt mit 8 bis 15 Kundenentscheidungen sind es aus Projekterfahrung typischerweise zwei bis vier strukturierte Workshops mit dem Wissensträger plus Nacharbeit, also Wochen, nicht Monate. Der Aufwand steigt weniger mit der Variantenzahl als mit der Zahl unausgesprochener Ausnahmen.
Was passiert mit Wissen, das sich nicht in Regeln fassen lässt?
Das gibt es, etwa Verhandlungsgespür oder Anwendungsberatung bei Sonderfällen. Dieses Wissen bleibt beim Menschen. Der Gewinn der Regelarbeit liegt darin, den regelbaren Anteil abzutrennen, damit die verbleibende Erfahrung sich auf die Fälle konzentriert, die sie wirklich braucht.